任:中国的芯片设计是世界领先的 问题出在制造设备和化学试剂上
关于大陆芯片产业存在的问题，任表示，主要问题是制造设备、基础产业、化学试剂等。所以芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等问题，这些问题在基础行业和化工行业都需要更加重视，才能培养出更多的顶尖人才和跨创新人才。
11月10日，华为心脏社区发布《任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话》号文件(以下简称“《讲话》”)。
《讲话》任指出，目前中国在芯片设计方面处于领先地位，华为目前已经积累了强大的芯片设计能力。同时，中国的芯片制造也是世界第一，在台湾。
关于大陆芯片产业存在的问题，任表示，主要问题是制造设备、基础产业、化学试剂等。所以芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等问题，这些问题在基础行业和化工行业都需要更加重视，才能培养出更多的顶尖人才和跨创新人才。
任表示，为了正确理解科技创新的内涵，我国一流大学既要重视当前工程和应用技术方面的困难，又要着眼于基础科学研究的突破，“洞天向上，扎根向下”，努力使国家和行业在未来都不困难。
任强调，没有创新，竞争力就会逐渐下降，历史上许多大型工厂的破产就是一个例子。比如140年前，世界的中心是以钢铁工业闻名的匹兹堡；70年前，世界的中心是以汽车工业闻名的底特律。产业转移的教训是创新不够。
此外，关于华为的人才培养和管理机制，任表示，在培训方面，华为通过培训部门和战略储备团队的机制实现了员工能力的提升、知识的转化和意志的磨砺，为公司选拔了干部和专家，提升了团队的业务能力。在管理方面，通过分权制衡，优化任期制和选拔机制，实现干部、专家、员工的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
附全文：
任校长在C9大学访问学术研讨会上的讲话
一、华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。
今天我简单介绍一下华为的培训机制。公司有三个培训中心，分别是杭州的ICT客户培训中心，贵阳的云与IT客户培训中心。这两个培训中心都是盈利的。员工培训中心在东莞。
你刚刚参观了华为大学图书馆和三亚坡公园。职工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。华大是一个不存在的机构，这两个系管我们现在的地方叫“华为大学”校区。不叫华大的目的是防止他们盲目形式化，在标准的正规大学里增加太多的行政部门。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台。其实就是一个协调调度的平台组织。其老师都是公司优秀的在职将军和专家，并邀请优秀的外部专家学者来做一些讲座。
战略预备队是总干部部教学队的一个组织。战略预备队采用学员制，相当一部分学员是高薪培训。后备队支付原职级工资，包括差旅费和工资，不考虑学员工资涨跌。每年都有近万人来这里轮训。他们来自170个国家。他们过去包括外国雇员。因为疫情，外籍员工不能来。现在中国员工占比很大。应届毕业生的入职培训也在这里，也是见习制度。
在四种情况下，学生
第一，公司的员工，无论是世界知名大学的毕业生、博士、硕士还是本科生，在公司工作几年后，在成功实践中取得了突出的成绩，有可能得到提升，所以他们会来这里接受再培训，重新赋权。如果考不好，回原单位继续原工作；如果你考的好，考过去了，你就有机会被选上另一个职级工作，给他一个上新战场的机会，但是你不会加薪。最好的人平均两三年就有一次这样的机会，那么三到四次机会之后，就是12到15年了。一个大学生，一个博士，进公司的时候21-25岁，15年后35-40岁左右，正好适合做相当高级的干部和专家。不是每个人都有机会完成这四步。不同台阶的人会按阶梯分布工作，形成人才金字塔结构。没经过训练的人可以上各个层次，训练是大概率的。而且这个金字塔是活的，随着时间、技术、商业模式的进步而进步。
第二，美国打压我们之后，一些产品线部门承包，承包的需要重新转岗。所以去战略预备队赋权转岗后可以向任何部门申请；如果业务需求部门面试通过，可以带人走。但如果员工原级别为17，新职位为18，则不允许升级，否则以17级录用；但是，原来的工作人员是18级。如果找到17级岗位，必须降级后才能离职。转人磨核心是发挥员工潜能的机制。
第三，员工可以向备考池推荐自己，赋权后可以找到自己的岗位。所以储备池会淘汰长期不能工作的员工。员工不能一直旷工。如果他们找工作时间太长，没有贡献，他们会一步一步地减薪。
第四，新员工进来后要培训。比如：规章制度，思想道德修养。再说就是认知和技能训练。我们一定要知道华为是做什么的，有什么做法。参与模拟交付的硬加载和软调整需要一些时间。未来的硬装基地在贵州，贵州山区可以模拟世界各地的各种工作环境。这些小孩组成一个团体。小组要把设备扛上山，安装调试好，教官考试就通过了。我要上山再撤装设备背；下一组将背着它.无论以后从事研发岗位、营销岗位还是财务岗位，都要经过这个实训。考试不仅是技术性的，还涉及概算、计划、预算、会计、全套交付文件等。你应该对你的实际项目进行一套完整的管理。
这样，形成了四种类型的培训团队，共有近2万名学员。每年大约有8000到10000名新员工进入。年支出超过几十亿人民币。
培训部负责教育，战略储备团队负责培训、赋权、考核。网上只放学生的考试和训练成绩。学习不好的学生有被淘汰的权利，但不负责选人用人。经过培训，一般干部部和各部门的人力资源负责选人用人。
在园区里，或许班级有不同的职级，不同的专业，不同国家的员工，混在一起。可能你十几岁的时候和将军(代表、区域部门总裁、产品线总裁)一起跑步或者喝咖啡，各种交流促进人的视野拓展和进步。
别看这里硬件条件极好。学生有时间享受迟早要跑。学生一入学就先称体重。如果毕业体重增加，体重管理得0分(当然低于标准体重的会增加体重)。评分项目包括床的清洁度等等
第一类，华为的干部政策是贯彻“丞相必从州县，猛将必从卒”，所有员工都要有成功的实践经验。简历制度，比如他在哪个岗位呆了多少年，取得了什么成就，得到了什么小红花等等，都有记录。没有一定的履历，以后讨论干部的时候，可能会被放在第二梯队。现在都是优质人才，第二梯队还有机会入选吗？第一梯队找人，第二梯队找人基本不可能。强调高知识团队的实践对我们是有益的。所以，他们在非洲，在战场上，在任何地方，在每一条产品线，在每一个岗位，都是勇敢的。为什么？做出贡献。这样，干部的基本实践能力和战略洞察能力得到了增强。努力才能成为英雄，但没有战略眼光就做不了领导者。战略能力的构建是在实践中，课堂只是一个启发，训练只是选择的一个环节。
只要是行政干部，不管是大副还是主管，每年都有10%的人被迫从底层淘汰，进入战略储备团队另谋高就。即使所有的干部都做得很好，也会因为排名比较靠后而被裁掉，进入预备队。行政干部以后很难找到工作。比如下岗高级干部谁能拿编程和新员工比？世界总是一代比一代强大。包括我们的一些学术带头人，都比不上新人？所以，如果不珍惜，不努力奔跑，不在工作中履行自己的责任，基本上就很难在淘汰后再找到工作。因此，所有在职干部都要努力工作，千方百计出人头地，形成良好的循环机制。
公司的行政管理团队权力很大，所以我们现在对团队成员实行两年三年终身制，必须重组一次。重新组织实施“君权神授”与“民主推荐”相结合。公司的上层组织可以有提名权，提名要与周边部门和基层群众协商，形成候选人名单，即150%的候选人名单。然后，通过投票，选出合适的人。这样就防止了人们站在别人一边，因为普通人有投票权，氛围会逐渐改善。行政管理小组成员最多可以连任两届。两任后必须离职，寻找新的工作机会。他们更需要去前线战场。他们不仅要经历一段时间的实践洗礼，还要传承，帮助，照顾基层员工。
第二类，专家型员工，强调一定要有成功的实践经验，在垂直循环工作过程中不断被自然选择淘汰。在垂直循环工作中，一方面可以把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践3354理论3354再实践”的自我进化，避免落后。他们也可以做合理的水平流动。一是增强预备役军官、士官的合成作战和储备种苗能力；二是实现跨专业、跨学科融合，交换能量，实现合理平衡。运动中选最好的，不分年龄。年轻的时候可以升职。
专家委员会负责提高能力，洞察战略，提出建议，拒绝专家等级的评价。专家委员会成员不是由行政部门设置，而是由业务领域设置，跨度比较大。根据专业特点，有的专门委员会成员每两年召开一次，有的每三年召开一次。任期结束，还是三四十岁，然后去基层和下一条线打。如果你在战斗中没有取得成功，你可能不会再次被提名；作战成绩好的会被提名，但要通过一定级别的专家选举来决定，然后再决定你是否能加入专家委员会。他们应该不断接受重新提名考试和投票的考验
第三类，员工，是按照确定性的程序运作，保持公司稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。员工实行绝对考核，岗位分级，不在底层淘汰，不需要年轻化。五六十岁或者十五六岁都可以。专家要负责不确定的工作，和干部一样，自然要淘汰。
通过公司的垂直流动，一些优秀的年轻人会自动出现，一些有突出贡献的人才可能会直接从13级晋升到18级。横流可以解决平衡问题。这么多年过去了，平衡问题基本解决了。这些基本都是美国西点军校的做法。公司逐级授权制度并没有完全垄断权力，保持良性循环，实现激活组织和人才的功能。
二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
我国需要重新认识芯片问题。目前，中国已经进入芯片设计的世界领先地位，华为积累了强大的芯片设计能力；中国的芯片制造也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片行业存在哪些问题呢？主要是制造设备，基础工业，化工准备方面的问题。因此，芯片制造中的每一件设备和材料都是非常精密和难以制造的，没有高端和有经验的专家是做不到的。即使做出来，每年也只能生产几个单位，市场只需要去几个或者几十个单位。就算一台卖的贵，几台卖不了多少钱，那么在一个相对浮躁的工业氛围下，谁会愿意做这个设备呢？例如光刻胶、磨料等。有些品种世界上只有几千万美元甚至上百万美元。成千上万的化学粘合剂和制剂利润不是很高，这是一个政策问题。
我国应该重视装备制造业和化学工业。化学是材料工业，材料是分子和原子层面的科学。日本在这方面非常强大。所以化学在我国高校应该算是一门重要的学科，因为未来新材料会像基因编辑一样，编辑分子就能产生比钢还硬的材料。但国家需要多培养出顶尖人才和跨创新人才，才有突破的可能。
但是，我国高校在交叉创新方面仍然存在一些障碍，因为专业划分的部门太多，学生在所有院校和部门中逐渐成为私立，缺乏更广泛的交流机会。在美国，如果哈佛有课程，隔壁学校的学生可以抢着注册，如果他抢了课程，哈佛会允许他读。读完那门课的学分可以算作学校的学分。然而，以我国目前的学科划分，学生很难跨学科学习。
三、芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。
经过70年的教育努力，我国劳动力素质一直比较好，不仅在工业、服务业和职业经理人方面，而且适合发展大工业。大工业的风险在于能否继续创新，尤其是原创。缺乏原创性，缺乏拉动爆发力的动力，大行业有风险。历史上很多大工厂破产就是一个例子。没有创新，竞争力会逐渐下降。140年前，世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前，世界的中心是底特律，汽车。产业转移的教训是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护。
如果单纯的喊技术创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方案上。有客观规律。科学研究就是试图去发现它，去识别它。客观规律不随人的意志而变化。科学如何创新？没有东方科学和西方科学，论文发表了，我们可以搜索。东西方文化有差异，但科学没有差异，只有一个道理。技术发明是基于对科学规律的洞察，创造新技术，成为生产活动的起点。新技术和发明是多样化的，例如，各种各样的汽车。目前“卡脖子”的问题大多是工程科学和应用科学的问题。应用科学基础理论，出国查论文，回来再做，憋不住脖子。基础理论现在全世界都可以用。
所以大学不在乎现在的“卡脖子”，他们的责任是“刺破天空”。当然，有些工科院校可以在工程和工业应用上做这些突破，但是顶尖的综合性大学要上天，不要被这两三年的工程问题所影响，要关注未来二三十年国家和工业发展的需要。在我看来，大学应该努力让国家明天不困难。如果大学来解决眼前的问题，明天又会出现新的问题，那问题就永远解决不了。你做你的科学研究，我们做我们的工程问题。
科学家应该扔掉“锁链”，拥有独立的思想和自由的研究。想飞，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在我特别不提倡问高校的科学家：“这个东西有什么用，对国家有什么贡献？”这样，当科学家把所有的锚都锚在地下时，他们就不能飞得高了。我们应该允许几个梵高的存在。
小平同志说：“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”只要遵循小平的“利国利民(国际国内社会)民三利”，就不会偏离主渠道，为国家的繁荣而奋斗。
提交人：董事会和监事会成员
主要交货：所有员工
2020年11月10日